Frits Bakker, oud-president van de rechtbank Den Haag, is CIO bij de Raad van de rechtspraak en was een van de sprekers op de VWR-wintervergadering 2013.
Wat is er nieuw aan “het nieuwe werken”? In de Rechtspraak vragen bestuurders en managers zich bij het horen van die term vaak af “gaan we weer terug naar vroeger”?
Onder “vroeger” wordt dan verstaan de situatie tot ca. 1990/1995, waarin bestuur en management in de rechtspraak zo goed als afwezig waren. De rechters vormden een soort zelfsturende teams, waarbij alleen de president een formele sturende rol had. Qua sturing leek het meer op een maatschap dan op een overheidsorganisatie. Dat kon ook makkelijk. Een middelgrote rechtbank telde in 1980 ca. 20 rechters. De verdere organisatie – ondersteunend personeel, gebouw, apparatuur – was de verantwoordelijkheid van het departement van Justitie. De rechters werkten meestal thuis. De hoeveelheid werk werd bepaald door de instroom en de rechter plande zijn eigen zittingen. Binnen dit systeem waren de kantonrechters de echte vrije vogels!
Dit model haalde het beste uit de goede rechter. Als de professional het eigen werk helemaal kan managen, komt deze tot optimale prestaties bij maximale arbeidssatisfactie. Lastig werd het, als de rechter de professionele vrijheid niet goed aankon. Het ontbreken van sturing leidde soms ook tot het niet corrigeren van rechters die wel correctie nodig hadden. Ook voor de rechtseenheid was dit zeer individualistische systeem niet altijd bevorderlijk. Tenslotte had ook de dominantie van het departement nadelen. In alles was de rechter afhankelijk van dat departement. Geen zitting zonder griffier, zaal en typemachine, maar het departement bepaalde de formatie, de huisvesting en de kantoorapparatuur.
Twee factoren brachten een omwenteling: de genoemde afhankelijkheid van het departement die aan de onafhankelijkheid van de rechtspraak in de weg stond en enorme groei van de rechtspraak in de jaren 1985 – 2005. De omvang van de organisatie stond haaks op de zelfsturing. In 2002 bracht de nieuwe wet RO het integrale management. De rechtspraak kreeg een eigen budget en kon daarmee zelfstandig handelen op het gebied van personeel, gebouwen, IT e.d. Het buitenland kijkt verlekkerd naar Nederland, dat door collega-rechters als Walhalla wordt beschouwd, de eigen rechters zijn echter vaak ook kritisch en somber over datzelfde systeem. Waar ging het mis?
De nieuwe bestuurders en managers gingen met elan aan de slag en liepen gaandeweg tegen problemen op die wij kennen uit de ziekenhuiswereld. De organisatie met zijn beperkte zittingsruimte, schaarse bodecapaciteit, parttime werkende juridisch medewerkers en grote zaaksaanbod vergt sturing. Die sturing staat juist haaks op het belang van de professionele rechter die zijn caseload beter zelf zou kunnen sturen. Zo werd de voortreffelijk zelfstandig functionerende rechter geconfronteerd met de regeltjes die werden ingevoerd om de rest van de organisatie te laten functioneren. Daarbij kwam dan ook nog het bekostigingssysteem. Ook vóór 2002 golden er “productieafspraken” voor rechters. Als werk verdeeld moet worden in een groep, ontstaan er productienormen. Nu werd die productie echter vertaald in geld en was de productie relevant voor het budget. Bestuurders en managers wilden daarop graag sturen: meer geld meer mogelijkheden. Voor rechters is dit geen goede incentive.
Anders gezegd: voor de rechter is de slinger doorgeslagen van te weinig naar teveel sturing. De slinger moet weer wat terug naar rust in een nieuwe evenwichtssituatie. Waaraan moet die situatie voldoen?
De rechtspraak is een grote organisatie geworden met 10.000 fte en bijna een miljard budget. Dat vergt zorgvuldig verantwoording afleggen aan de maatschappij en een degelijke organisatie die “in control” is.
De rechtspraak is er voor de burger en niet voor zichzelf. Dat betekent dat het primair proces altijd dominant is, ook als er budgettaire keuzes moeten worden gemaakt.
Er zal altijd spanning zijn tussen het budget, het aantal zaken en de kwaliteitsnorm. Het zijn de rechters die de kwaliteitsnorm bepalen. De rechters houden daarbij rekening met hetgeen de maatschappij aan kwaliteit verwacht en bereid is te financieren. De maximale productie is de resultante van de kwaliteitsnorm en de grens aan de belastbaarheid van het personeel die deze kwaliteit nog moet kunnen leveren.
Bestuurders en managers in de gerechten moeten hun organisatorische vaardigheden vasthouden en cultiveren. Zij moeten echter het adagium “vertrouwen is goed, controleren is beter” loslaten. Sturing van professionals vergt juist “controleren is goed, vertrouwen is beter”. De opgave voor de komende jaren wordt het werk zo her in te richten en te verdelen dat de professional weer zijn eigen professionele regelruimte terug krijgt, omdat er wordt gestuurd op resultaatsafspraken.
Loslaten is altijd moeilijk, maar het nieuwe werken gaat bestuurders en managers daarbij helpen. In het nieuwe werken kan alleen maar worden gestuurd op van te voren gemaakte resultaatsafspraken. Sturen op aanwezigheid lukt immers niet meer. Laat het rechterlijk werk zich daarvoor nu juist geweldig lenen! Al in 1980 bepaalde de rechter of hij ’s middags of ’s avonds, vrijdag of zaterdag werkte, als het werk maar afkwam. Maar we gaan niet terug naar 1980. Van resultaatsafspraken zullen nu ook deel uitmaken: het bijwonen van jurisprudentie-overleg en vaste aanwezigheid op een of meer dagen in de week. Anders dan vroeger zal de kwaliteit worden gemeten en zullen de resultaten worden gemonitord en in functioneringsgesprekken worden besproken, waarbij de rechter die de afspraken niet nakomt, zal worden aangesproken. De slinger gaat terug, maar zal niet doorslaan naar de andere kant.
Het nieuwe werken vraagt om individuele afspraken en regels met en om kleine zelfsturende werkverbanden. Het keurslijf van algemene regels kan deels worden vervangen. Dit alles past overigens wonderwel bij algemene bewegingen in onze maatschappij.